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零售轮回史_先施

2019-07-16   来源:本站原创    点击量:

  就连被称为赶上互联网风口的“无人货架”,其实早在上世纪美国的富兰克林店就已有了“自选”概念,收款的不是店员,而是收款机,还凭此特点深深吸引了沃尔玛的创始人山姆。

  零售也有很多相同之处,比如,日本的7-11,中国的名创优品,都是将风险转移到加盟商上,加盟商除了要负担品牌溢价,还要自主承担因市场变化不同所带来的经营风险,也就是即使一模一样的店,选址不同、经济大环境不同,加盟商的收益也不同。

  但即使这样,对于很多人来说,做个什么都不想的“甩手掌柜”,也是梦寐以求的事情。

  从最初个人经营的百货商店,到连锁商店,后来又有了超级市场、便利店、购物中心、商业步行街等更多形态,有了电商以来,关于零售的叫法也更加多样,马云的“新零售”、刘强东的“无界零售”等等。

  实际上,如果从历史看来,零售都无所谓新不新,即使是搭乘互联网,也许是自始至终零售都与社会大众息息相关的因素,所以太多特征,也都相同。

  当时的社会还热衷大宗贸易,看不上零售商店,在香港的洋人,日用品还得去印度采购,连卡佛的出现,很快解决了在华洋人的购物需求,并大受欢迎。

  连卡佛发展神速,很快在皇后大道、德辅道中等黄金地段开设分店。钱挣得多了,自然就有了更多资本,连卡佛的经营品种,也从食品扩展到服装、布料、洋酒,还开了酒吧和西餐厅。

  星巴克来到中国讲“第三空间”的故事之前,连卡佛就已经做到在销售正常商品之外,靠空间装修与氛围取胜,吸引各国移民、上层华人、名流富贾等接连购物。

  被吸引的人中,就包括马应彪,少年时与兄弟三人一同从广州来到香港,还曾在连卡佛的橱窗外面痴痴遥望。后来,马在海外经商小有积蓄时,1890年,与几位同乡,在悉尼创办永生公司,经营香港与澳洲之间的果蔬贸易。

  当时连卡佛经营的对象,主要还是洋人和富裕华人,对于大部分普通华人来说,当时市面上大多数华人商铺,经营方式还比较落后,商品不但没有明码标价,更不用提能有什么国民大品牌。

  于是,马应彪向香港华商提议,回香港组建一家明码标价的百货公司,不过却应者寥寥。马应彪不死心,后来求助澳洲华侨,十余名侨商响应号召,值得一提的是,这些人中,无一人来自零售业。

  1900年,他们凑足2.5万港币联合创办先施百货,光装修就花了2万,只剩5000港币用来进货,成立了中国人的百货公司。

  初始资金很少,却成了商品快速周转的原因。马应彪别出心裁,一次只进少量商品,等回款后马上补货。

  除了“快速周转”之外,其还创下了另一项制度:凭票退款。先施出售的商品不论大小,一律开具收款单据,顾客只要不满意,就能凭单据退货。

  永安也因商品齐全成名,当时还有非常夸张的评论:“只要你有钞票,跑进永安公司吃、穿、用、玩、生活需要样样都有,供你一生用不着再出门。”

  在上海,为了增加客流,永安、先施更是寸步不让。先施大楼里建有东亚饭店,拥有141间客房,永安推出大东旅社,客房142间。先施在楼顶设有先施乐园,乘坐电梯直达楼顶,永安则建造永安剧场,上演粤剧。

  鼎盛时,这些百货商店除了做百货,也忙不迭地做起其他生活业务,早在1915年,先施便涉足保险业, 后来左手跨到金融,办起银行,右手则握住行业链上游,自己开发各种工厂,很多也做到了头部位置。

  可惜的是,这样的光景只维持了20年。中国的百货商店势头再旺,见证半个多世纪的商海浮沉,也见证国运的起伏,终究还是不抵外部政治环境的动荡。

  1937年8月,日军侵略上海,飞机轰炸闹市,爆炸产生的冲击波震碎了对面永安大厦的玻璃,15名永安店员当场死亡。

  便利店、超市等本就属于“看天吃饭”的商业形态,稳定的社会环境对营业额非常重要,这一次,各家百货公司无一幸免,皆在战争中营业额大减,气势也一落千丈。

  先施百货被上海时装公司取代,大新则改组为第一百货商店,永安则几经更名,也早已不是过去的永安。

  就在中国的百货商店还陷入战乱问题时,1930年,美国第一家超市出现,结束了此前美国人购物一直头疼的问题:买肉去肉铺、买蔬菜去菜市、买日用杂货到百货店……场景过于杂乱分散。

  后来,美国各地食品商都在想办法,尽可能在一家店里生肖表,满足顾客一次购齐所需食品的心愿。

  最原始的方法想来也最粗暴,据说美国某州,“整合”的方法是将连在一起的肉店和菜店之间的墙打开。

  美国超市刚开始运营时,由于抢了中小食品杂货店的利益,门窗经常受到砖头袭击、送货车也经常遭遇拦截。

  但事实证明,谁也不能阻止顾客到超市买东西,美国消费者也很乐意去一次门店,就购买足够一周用的食品杂货。

  在沃尔玛百货折扣店开店初期,创始人山姆就在店面墙壁上高悬两大标语:“低价销售”和“保证满意”,为了获得低价的商品,沃尔顿自己组织车队运货,为此不惜得罪一大批供应商,而山姆的一切行为终究没有白费:美国城镇零售普遍的毛利是在40-50%,而沃尔玛的毛利率则低到了25%。

  在第一家沃尔玛开设两年后,美国南大陆公司则将原本经营制冰的冰库改名为7-11,早7点开门,晚11点关门,从此开启便利商店时代。

  而太平洋彼岸的日本,当时主流的零售方式,还是综合超市。比如1948年成立的伊藤洋华堂,就是百货商店起家,后来由于业务扩大而背负上了巨大债务。

  为了寻求发展,管理层包括铃木敏文一行人去美国夏威夷考察,在众多零售店里,唯独7-11最吸引这些还不熟悉便利店模式的日本人,几人当即决定要选择7-11作为合作伙伴,但回日本以后汇报给董事会时,却遭到众多董事以及日本专家的拒绝。

  大部分人给出的理由是,觉得在当时日本搞便利店还为时尚早,加上两国经济程度也差距过大,日本并不像美国,似乎并没有适合便利店发展的经济土壤,人们普遍更看好的,不是便利店而是超市。

  铃木敏文没顺着专家意思走超市建设,而是坚持找到了美国7-11的负责人,反复磋商以后,1973年11月,伊藤洋华堂终于获得美国7-11在日本的特许经营权。

  事实证明,铃木敏文押对了宝。日本的7-11做出了自己的特色,业绩不但日益起色并超越了美国的7-11,羽翼丰满的铃木敏文,不仅在1989年全权托管自已的“母体”---美国7-11便利连锁集团,还一举挺进世界零售市场,在20几个国家和地区,开设了2.6万家7-11便利店。

  得益于美国基础,又自主创新甚至开创便利店革命。7-11成功的原因太多,单纯拿出一个,都足以成为日后零售商们学习的范本。

  1989年还在忙着接管美国7-11的铃木敏文,不会想到几年后,美国有个叫贝佐斯的人,几乎革了从百货店到超市等几乎一系列传统零售商的命。

  1995年,当时的美国人还习惯于去实体店,大多没有网上购物的经历。贝佐斯看到了计算机的机遇,在一家车库、对着几台电脑,与几个不算编程专家的朋友一同创业。

  亚马逊最初还设计为邮件购物,到后来设计网页及程序,保证一切都从用户体验出发,亚马逊由于自带网络的便利优势,很快便培养起一代美国人的网购习惯。

  其竞争对手也从一开始美国最大的实体书店巴诺,到后面的沃尔玛、西尔斯等零售商,接连感受到市场份额被蚕食的信号,因为网络零售的延伸,似乎根本没有边界。

  2018年,美国实体零售“祖师爷”西尔斯破产,似乎更是对这一危险信号的印证。对此,BBC曾惋惜评论:传统零售店已躲不开电商冲击,如果不从自身变革,倒闭是迟早的事。

  即使贝佐斯一再声明亚马逊是基于互联网技术的电商企业,但比起苹果或谷歌,亚马逊更像是个大的零售商,或者说,是有着丰富技术基因的零售公司。

  自古以来,零售向来是受资本看好的香饽饽,即使亚马逊初期利润率还低于沃尔玛,这也毫不妨碍华尔街对其长远利益的看好。

  原因想必还是在于,亚马逊“成功消化了传统零售业成功的特质,低价、产品丰富、方便快捷”。

  回到国内,由于战乱加上大环境动荡,中国百货也似乎一度又回到了原始状态:小本经营、卖家分散,很少有大型百货店或超市出现。

  1999年,在北京外经贸部做网站的马云,带着团队从北京回到杭州,在城郊湖畔花园建立了阿里巴巴网站,在一间简陋房子里,马云开始一番创业演讲:

  第一,我们要建立一架生存80年的公司;第二,我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司;第三,我们要建成世界上最大的电子商务公司,要进入全球网站排名前十位。在很多人都不知道网页的年代,马云也因此被评为“中国电商第一人”。

  同年,李国庆与妻子俞渝合伙做起网络零售的生意,卖的也是图书,网址起的名字,就叫当当。

  后来当当逐渐在国内有了影响力,亚马逊提出收购当当,都被一心想做大的当当拒绝,当年骄傲的当当,没想到后来却接连遭到电商同行的打击。

  2000年后,非典来袭,所有线下门店几乎都受到巨大冲击,刘强东在中关村经营的IT连锁店也不例外,冷清的客流量与巨大的库存积压,逼刘强东转战网络,做起了京东电商。

  网络放大了信息的透明度与效率化,沃尔玛、7-11等都利用计算机来实现货物统一记录与采购,但总体来说,对卖家而言,一个最明显的特点,便是价格战呈现出前所未有的激烈。

  转型为电商的刘强东,看出了关键:电商的本质就是零售,所以,低价依旧是零售战场中最有力的武器。

  因为低价,京东不知得罪了多少渠道商,一些供货商初期还因为线上下差价太大,都不愿供货给京东。但刘强东依旧坚持,“实际上合作之后,他们往往受益于京东供应链,并进一步加强合作”。

  与传统零售商国美、苏宁的竞争激烈化,也是因为京东宣布进入家电业务,利益多方相互在自己商城的促销活动中,拼命压低价格。

  当当与京东竞争最激烈的时候,便是京东宣布布局图书业务,李国庆与刘强东有段时间,在网上更是相互因为价格而大打口水战。

  都争取品类齐全。永安与先施面向全体市民,共计万余种商品,不仅“华人惊为此前未有之大观,即西人亦叹为观止”。如今的电商们不仅售卖各种领域的实体商品,也一样兼营与延伸若干常见的甚至意想不到的生活服务。

  都以“洋货”为卖点。先施声称“统办全球百货”,永安则直接派人到欧美各国采购,紧跟世界潮流。如今淘宝的全球购、京东全球购,网易的海购考拉等等,无一不是到处采购、包揽全球。

  都拼命营造低价。先施推出优惠券,低价促销生活用品,永安、大新、新新等也不动声色跟进。如今淘宝的聚划算、天天特卖,京东的闪购,拼多多的拼团低价,电商巨头们为了打折扣牌,还创立专门的购物节。

  移动互联网普及以后,也有了更多的类型电商上线年的拼多多,以及更多细分领域、线上下结合的零售商……这一代的零售商,与他们所服务的千禧一代一样,都是诞生于网络时代,相比价格,内容化也成为零售优势。

  在线上交易红利逐渐放缓的背景下,2016年的云栖大会上,马云首次提出“新零售”概念,私有银泰、战略投资苏宁云商等,2017年更是业内公认的新零售元年。

  中国7-11也是跟美团合作上线外卖业务,据中国连锁经营协会发布的《2017年中国连锁百强》报告显示,便利店也依然是实体零售业态中增长最快的一个。

  如今,综合线上线下,中国零售业格局也是高度分散,前六大连锁超市卖场所占份额仅为15%,放眼未来,阿里擅长的数据,腾讯的社交流量、京东的硬件、物流等优势,都有望为零售行业再添新动力。

  在如今阿里推出的盒马鲜生门店里,一个很有意思的现象是,即使其主打的生鲜品类再多、供货商来源再丰富,盒马也会专门腾出一大块位置,售卖的依旧是贴近大众的日用品,SKU的零碎与普遍程度,也不输沃尔玛家乐福们。

  某种角度上看,也更像“超级市场”,跟天猫的口号也很契合,“上天猫,就购了”,放大来看,其实是所有零售商们的共同心愿。

  如今,早已凭借互联网功成名就的企业家们,很多时候心心念念的,还是那些传统行业的企业家们。

  比如马云最尊敬的企业家之一是优衣库的柳井正,雷军也提过多次要学习Costco。

  其实这位洋品牌入华还比较晚,对大部分国人来说,沃尔玛才更加熟悉,2014年,Costco借助天猫进入中国,Costco在中国也延续了美国的做法:品类少、比沃尔玛还低的毛利率……不过,同样是入华的美国电商亚马逊,似乎就没那么好运了。

  贝佐斯也不会想到,最初看好、市场规模大的中国电商业务,终究还是个滑铁卢。

  反观他在中国的对手,淘宝、京东们还是如火如荼,即使宏观经济再不景气,人们对购物的热情依旧不减,抓住移动社交裂变红利的拼多多们更是如黑马崛起,吃准五环外人的心理需求,针对三四线人群的广告营销更是铺天盖地。

  有人说亚马逊没做好本土化,很多东西过于复制美国那一套,以为靠一招吃遍天下,却单单忘记中国人的购物习惯与方式。

  这一点,名创优品可是聪明多了。虽然主打日本设计师品牌,名创优品在商品设计上,针对的并不是高净值中产,而是更加依赖集体消费的中国年轻人,选址也大多在年轻一代密集的地方,产品线基本覆盖其日常需求。

  借着日本设计的名气,再借着高周转率与低价,名创优品近年来的存在感,也逐渐从北上广的学生与普通白领,迈向了中产。

  一个很有意思的现象就是,零售商们表面上是向看似“光鲜”的中产们卖货,但事实证明,即使人们愿意花高价去买奢侈品,可最终在生活品的选择上,还是吃便宜这一套。

  谁能拒绝便宜大碗呢,尤其还是一大堆好货的那种。不光是人民,反过来,也没有哪个零售商,不爱打便宜牌。

  “贴着骨头的肉,顾客闻着味找上门来。”、“在降价的道路上走得越远越好,这样你的对手就够不着你的喉咙。”

  经营的最终目的不是利益,企业的责任是,把大众需要的东西,变得像自来水一样便宜。

  《7-11零售圣经 7-11便利店零售制胜的68个细节》,陈卫编著,2005年


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